Branchenkenntnis und Betriebserfahrung bleiben die Grundlage guter Unternehmensführung – sie reichen allein aber nicht mehr aus. Digitale Transformation, geopolitische Umbrüche und eine dichte Folge neuer Gesetze treffen heute gleichzeitig auf die Geschäftsführung. Entscheidungen müssen oft fallen, bevor alle Informationen vorliegen. Dafür braucht es Fachwissen, Urteilsvermögen und die Fähigkeit, Mitarbeitende auch in unsicheren Lagen verantwortungsvoll zu führen.
Im Leitungskreis müssen unterschiedliche Einschätzungen vor einer Entscheidung abgeglichen werden.
Der rechtliche Maßstab ist dabei klar: GmbH-Geschäftsführer haben nach § 43 Abs. 1 GmbHG die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes anzuwenden, Vorstände nach § 93 Abs. 1 AktG die eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters. Wer eine unternehmerische Entscheidung auf Grundlage angemessener Information zum Wohl der Gesellschaft trifft, handelt nach § 93 Abs. 1 Satz 2 AktG nicht pflichtwidrig (Business Judgment Rule); dieser Gedanke wird nach herrschender Auffassung auch auf die GmbH übertragen. Moderne Führungskompetenz heißt deshalb vor allem: sich angemessen informieren, Zuständigkeiten klar regeln und Entscheidungen nachvollziehbar dokumentieren.
Zahlungsengpässe frühzeitig erkennen
Liquiditätsengpässe können auch bei vollem Auftragsbuch auftreten. Verlangt etwa ein Subunternehmer bereits eine Anzahlung, während der Endkunde erst nach Projektabschluss zahlt, kann selbst ein profitabler Auftrag die Zahlungsfähigkeit gefährden – vor allem, wenn steigende Einkaufspreise oder verzögerte Lieferungen hinzukommen.
Krisenfrüherkennung ist dabei keine Kür, sondern gesetzliche Pflicht: Nach § 1 Abs. 1 StaRUG wachen die Geschäftsleiter haftungsbeschränkter Unternehmen fortlaufend über Entwicklungen, die den Fortbestand gefährden können, ergreifen geeignete Gegenmaßnahmen und berichten den Überwachungsorganen unverzüglich. Wird es ernst, laufen harte Fristen: Bei Zahlungsunfähigkeit ist der Insolvenzantrag nach § 15a Abs. 1 InsO spätestens nach drei Wochen, bei Überschuldung spätestens nach sechs Wochen zu stellen.
In einer passenden Weiterbildung für Geschäftsführer wird unter anderem vermittelt, welche Frühwarnkennzahlen auf drohende Engpässe hindeuten, wie eine rollierende Liquiditätsplanung aufgebaut ist und wie sich Aufträge ohne unnötige Liquiditätsrisiken planen lassen. Ebenso wichtig sind klare Absprachen:
– Die Buchhaltung weiß, ab wann sie verspätete Kundenzahlungen an die Geschäftsführung melden muss.
– Vor einem Engpass ist verbindlich geklärt, wer weitere Bestellungen stoppen darf – und wann er es muss.
– Es steht fest, wer mit Kunden oder Lieferanten neue Zahlungstermine vereinbaren darf und welche Änderungen mit der Geschäftsführung abzustimmen sind.
Sind die Zuständigkeiten geregelt, bevor das Geld knapp wird, sinkt das Risiko von Folgeproblemen erheblich – und die Geschäftsführung kann im Ernstfall belegen, dass sie ihrer Überwachungspflicht nachgekommen ist.
Geopolitische Umbrüche in Entscheidungen übersetzen
Handelskonflikte, Zölle, Exportbeschränkungen und Sanktionen verändern Lieferketten und Absatzmärkte oft innerhalb weniger Wochen. Für die Geschäftsführung ist das nicht nur eine Frage der Strategie, sondern auch der persönlichen Verantwortung.
Ein Beispiel aus der Praxis: Ein mittelständischer Maschinenbauer liefert Ersatzteile an einen Händler in einem Drittstaat. Für bestimmte Güter verlangt Art. 12g der Verordnung (EU) Nr. 833/2014, die Wiederausfuhr nach Russland vertraglich zu untersagen und für Verstöße angemessene Abhilfen zu vereinbaren. Hat das Unternehmen Tochtergesellschaften außerhalb der EU, muss es sich nach Art. 8a derselben Verordnung nach besten Kräften bemühen, dass diese die Sanktionen nicht untergraben. Seit dem 6. Februar 2026 gilt zudem ein verschärftes Außenwirtschaftsgesetz: Zahlreiche Verstöße sind nun Straftaten, bei bestimmten Dual-Use-Ausfuhren genügt bereits Leichtfertigkeit.
Daraus folgen konkrete Leitungsfragen: Welche Märkte, Lieferanten und Kunden sind von Sanktionen, Zöllen oder Exportkontrollen betroffen? Wer prüft neue Geschäftspartner – und anhand welcher Listen? Gibt es einen Plan B, wenn ein Schlüssellieferant ausfällt? Auch die Sorgfaltspflichten nach dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz bestehen für große Unternehmen fort: Die Berichtspflicht gegenüber dem BAFA wird zwar nicht mehr vollzogen, Risikoanalyse und interne Dokumentation bleiben aber Pflicht.
Digitale Transformation: Cybersicherheit und KI sind Chefsache
Neue digitale Systeme verändern oft mehrere Arbeitsabläufe zugleich. Wird etwa die Buchhaltung auf eine Cloud-Lösung umgestellt, hängen Rechnungsstellung, Mahnwesen und Liquiditätsplanung plötzlich von einem einzigen Anbieter ab. Die Geschäftsführung muss beurteilen können, welche Aufgaben von der Technik abhängen und welche Folgen ein Ausfall hätte.
Für viele Unternehmen ist das inzwischen ausdrücklich geregelt. Seit dem 6. Dezember 2025 gilt das NIS-2-Umsetzungsgesetz. Nach § 38 BSIG müssen die Geschäftsleitungen wichtiger und besonders wichtiger Einrichtungen die Risikomanagementmaßnahmen zur Cybersicherheit umsetzen und deren Umsetzung überwachen. Bei schuldhaften Pflichtverletzungen haften sie nach den Regeln des Gesellschaftsrechts – und sie müssen regelmäßig selbst an Schulungen teilnehmen.
Beim Einsatz von KI gilt seit dem 2. Februar 2025 Art. 4 der KI-Verordnung (EU) 2024/1689: Unternehmen, die KI-Systeme nutzen, müssen Maßnahmen ergreifen, um die KI-Kompetenz ihres Personals zu fördern. Der im Juli 2026 in Kraft getretene Digital-Omnibus (Verordnung (EU) 2026/1744) hat diese Pflicht abgeschwächt, aber nicht gestrichen. Die strengen Vorgaben für Hochrisiko-KI – etwa bei Bewerberauswahl oder Leistungsbewertung – gelten nach der Verschiebung ab dem 2. Dezember 2027.
Auch Datenschutz bleibt Führungsaufgabe. Bei einer extern betriebenen Kundendatenbank muss klar sein, wer die Zugriffsrechte kontrolliert und wann welche Daten gelöscht werden. Der Dienstleister ist als Auftragsverarbeiter nach Art. 28 DSGVO vertraglich zu binden, und das Unternehmen muss die Einhaltung der Datenschutzgrundsätze nach Art. 5 Abs. 2 DSGVO nachweisen können. Neben einer schriftlichen Anweisung sind daher regelmäßige Stichproben sinnvoll. Werden Fehler entdeckt, sollte sofort feststehen, wer sie bis wann behebt und wer die Korrektur prüft.
Praxisnahe C-Level-Seminare zur Regulatorik zeigen, wie sich solche Anforderungen im Betrieb umsetzen und die Aufgaben sinnvoll verteilen lassen.
Fachkräfte binden, Vergütung begründen
Der demografische Wandel macht qualifizierte Mitarbeitende zum Engpassfaktor. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an eine faire und nachvollziehbare Vergütung: Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie (EU) 2023/970 war bis zum 7. Juni 2026 in nationales Recht umzusetzen; ein deutsches Umsetzungsgesetz steht noch aus. Nach der Richtlinie müssen Arbeitgeber mit mindestens 150 Beschäftigten erstmals bis zum 7. Juni 2027 über ihr geschlechtsspezifisches Entgeltgefälle berichten. Wer jetzt Stellen bewertet und Vergütungskriterien dokumentiert, schafft Rechtssicherheit und stärkt zugleich seine Position im Wettbewerb um Fachkräfte.
Die Weiterbildung an den neuen Aufgaben ausrichten
Neue Anwendungen und geänderte Vorschriften werfen Fragen auf, auf die frühere Fortbildungen keine Antwort geben konnten. Die Geschäftsführung sollte daher regelmäßig prüfen, wo sie ihr Wissen erweitern muss – teilweise ist das sogar vorgeschrieben: Für NIS-2-pflichtige Unternehmen gelten Schulungen der Geschäftsleitung nach der Gesetzesbegründung als regelmäßig, wenn sie mindestens alle drei Jahre stattfinden. Das BSI hält dieses Mindestintervall allerdings nur in den seltensten Fällen für ausreichend.
Bewährt hat sich ein einfaches Vorgehen:
– Offene Fragen aus dem Unternehmen vorab sammeln – etwa aus Controlling, IT, Einkauf und Personal.
– Ein Seminar auswählen, das genau diese Fragen aufgreift.
– Teilnahme und Inhalte dokumentieren; bei gesetzlichen Schulungspflichten dient das zugleich als Nachweis.
– Im Anschluss mit den zuständigen Mitarbeitenden festlegen, welche Erkenntnisse für den eigenen Betrieb relevant sind, wer sie umsetzt und bis wann.
Fazit
Gute Geschäftsführung zeigt sich heute weniger im Detailwissen zu jeder Vorschrift als in der Fähigkeit, Risiken früh zu erkennen, Zuständigkeiten klar zu regeln und Entscheidungen unter Unsicherheit nachvollziehbar zu treffen. Wer Liquidität, geopolitische Abhängigkeiten, digitale Risiken und den eigenen Weiterbildungsbedarf regelmäßig überprüft, erfüllt nicht nur seine gesetzlichen Pflichten – er macht das Unternehmen auch widerstandsfähiger für die nächste Veränderung.
Rechtsstand und Quellen (abgerufen am 17.10.2026)
– § 43 GmbHG: gesetze-im-internet.de; § 93 AktG gesetze-im-internet.de
– § 1 StaRUG: gesetze-im-internet.de; § 15a InsO: gesetze-im-internet.de
Verordnung (EU) Nr. 833/2014, Art. 8a und 12g: EUR-Lex; BAFA – Verhinderung von Sanktionsumgehung
– AWG-Novelle zum Sanktionsstrafrecht, in Kraft seit 06.02.2026: BMWE-Pressemitteilung
– LkSG-Änderung (BT-Drs. 21/2474): Deutscher Bundestag
– NIS-2-Umsetzungsgesetz, § 38 BSIG, Schulungsintervall: BSI – FAQ zu NIS-2; BSI – Geschäftsleitungsschulungen
– KI-Verordnung, Art. 4 und Digital-Omnibus (VO (EU) 2026/1744): EU-Kommission – KI-Kompetenz; Europäisches Parlament – Legislative Train
– DSGVO, Art. 5 und 28: EUR-Lex
– Entgelttransparenzrichtlinie (EU) 2023/970: EUR-Lex; Umsetzungsstand: BT-Drs. 21/7026
