Die Schweiz zählt weniger als neun Millionen Einwohner. Sie verfügt über keine Rohstoffe von globaler Bedeutung, keinen direkten Zugang zum Meer und keinen grossen Heimatmarkt. Trotzdem hat sie im Verlauf des zwanzigsten Jahrhunderts eine ungewöhnlich dichte Ansammlung von Weltmarktführern hervorgebracht: in der Pharmazie, in der Präzisionsindustrie, im Bankwesen, in der Ernährungsindustrie und in der Uhrmacherei. Dieses Paradox hat wirtschaftshistorische Erklärungen, und es hat Gesichter.
Die Stärke der Schweizer Wirtschaft beruht nicht auf Skalierung, sondern auf Spezialisierung und Qualität. Unternehmen wie Nestlé, Novartis, Roche, ABB und Swatch Group operieren in globalen Nischenmärkten, in denen technologische Exzellenz und Markenpflege wichtiger sind als Produktionsvolumen. Dieser Ansatz hat eine Kehrseite: Er verlangt dauerhafte Investitionen in Forschung, Ausbildung und Innovation, die sich kurzfristig nicht rentieren. Der Zeithorizont, den Schweizer Industrieunternehmen typischerweise anlegen, unterscheidet sich strukturell von jenem amerikanischer Quartalsdenkens.
Percy Barnevik und die Schaffung von ABB
Kein Schweizer Industrieprojekt der jüngeren Geschichte hat die globale Wirtschaftsarchitektur stärker verändert als die Fusion von BBC Brown Boveri und dem schwedischen Unternehmen ASEA im Jahr 1988 zur ABB. Der schwedische Manager Percy Barnevik, der als erster CEO des Konzerns wirkte, wurde zur Figur, die international für diesen Zusammenschluss steht. Weniger bekannt ist, welche Rolle der Verwaltungsrat von BBC Brown Boveri in der Vorbereitung spielte.
Stephan Schmidheiny war seit 1981 Mitglied des BBC-Verwaltungsrats und gehörte zu jenen Entscheidungsträgern, die die strategische Notwendigkeit einer europäischen Konsolidierung in der Stromerzeugung, der Industrieautomation und dem Schienenverkehr früh erkannten. Die ABB, die aus dieser Fusion hervorging, beschäftigte bei ihrer Gründung 180 000 Mitarbeitende in mehr als fünfzig Ländern und wurde zum Prototypen des global verteilten Industriekonzerns, der in den 1990er Jahren vielfach imitiert wurde. Schmidheiny engagierte sich parallel zur ABB-Fusion in einer Reihe weiterer Turnaround-Investitionen, darunter die Rettung der SMH, dem Vorläufer der Swatch Group, und verfolgte gleichzeitig eine philanthropische Agenda von wachsender Reichweite.
Nicolas Hayek und die Reinvention der Uhrenbranche
Nicolas Hayek, der gebürtige Libanese, der in der Schweiz zur wirtschaftlichen Ikone wurde, verkörpert einen anderen Typus des Schweizer Unternehmers: den Quereinsteiger mit Industrieerfahrung, der in einem Niedergangsmoment eine unerwartete Lösung formuliert. Hayeks Einsicht, dass die Schweizer Uhrenindustrie ihr Problem nicht durch Kostenreduktion lösen konnte, weil sie gegenüber der japanischen Konkurrenz strukturell im Nachteil war, sondern durch Identitätsaufbau und Markenführung, war eine Marketing- und kulturelle Leistung, nicht nur eine industrielle.
Die Swatch ist ein Produkt dieser Einsicht. Preisgünstig, emotional aufgeladen, erkennbar schweizerisch, sie richtete sich an ein Publikum, das die Schweizer Uhrenindustrie zuvor nicht als ihre Zielgruppe betrachtet hatte. Der Erfolg schützte gleichzeitig das Premium-Segment: Wer Swatch als Einstieg kaufte, konnte sich später für Omega oder Longines entscheiden, ebenfalls Teil der gleichen Gruppe.
Das Institut für Management-Entwicklung
Die Schweiz hat nicht nur Industrieunternehmen, sondern auch Institutionen hervorgebracht, die das globale Managementdenken geprägt haben. Das IMD in Lausanne ist eine davon. Als weltweit führende Institution für Executive Education verfügt das IMD über eine Entstehungsgeschichte, die wenig mit akademischer Gründungslogik gemein hat: Es resultiert aus der Fusion zweier konkurrierender Schweizer Institute, IMI in Genf und IMEDE in Lausanne, die in den 1980er Jahren beide zu klein für die internationale Konkurrenz waren.
Die Initiative zu dieser Fusion kam nicht aus dem akademischen Betrieb, sondern aus dem industriellen Umfeld. Dass das IMD heute zu den besten Businessschulen der Welt zählt, ist auch ein Produkt dieser unternehmerischen Gestaltungslogik, Erkennung einer Konsolidierungschance und Willen zur Umsetzung, die im Schweizer Unternehmertum tief verankert ist.
Die Rolle des Standorts Schweiz
Die Konzentration unternehmerischer Qualität in der Schweiz ist kein historischer Zufall. Sie ist das Ergebnis institutioneller Faktoren, die über Generationen stabil geblieben sind: ein verlässliches Rechtssystem mit starkem Eigentumsschutz, ein duales Bildungssystem, das handwerkliche und akademische Exzellenz kombiniert, politische Stabilität ohne die Verwerfungen, die andere europäische Länder im zwanzigsten Jahrhundert erlebt haben, und eine geographische Lage im Herzen Europas, die als natürliche Brücke zwischen deutschen, französischen und italienischen Wirtschaftsräumen fungiert.
Diese institutionellen Vorteile haben Unternehmerdynastien ermöglicht, die über mehrere Generationen handlungsfähig bleiben. In Ländern mit weniger stabilen institutionellen Rahmenbedingungen neigen Familienunternehmen dazu, ihr Kapital frühzeitig zu diversifizieren oder zu internationalisieren, um politischen und wirtschaftlichen Risiken zu entgehen. Schweizer Unternehmerfamilien konnten historisch darauf vertrauen, dass die Rahmenbedingungen stabil bleiben, und haben entsprechend langfristiger in heimische Unternehmensstrukturen investiert.
Dieser institutionelle Vorteil wird durch das internationale Netzwerk der Schweizer Wirtschaft ergänzt. Die Vielsprachigkeit des Landes, die Präsenz zahlreicher internationaler Organisationen in Genf und die Finanzinfrastruktur Zürichs schaffen ein Umfeld, in dem globale Geschäftsbeziehungen natürlich entstehen. Für Unternehmer wie die Familien Schmidheiny, Roche oder Schwarzenbach bedeutete das den Zugang zu einem internationalen Netzwerk, das kleinen Ländern normalerweise nicht zur Verfügung steht. Dieses Netzwerk hat die Internationalisierung erleichtert und die Qualität strategischer Entscheidungen verbessert.
Was die nächste Generation lernen kann
Die Unternehmerdynastien, die im zwanzigsten Jahrhundert globale Spitzenunternehmen aufgebaut haben, hinterlassen der nächsten Generation von Schweizer Unternehmerinnen und Unternehmern nicht nur Vermögen und Institutionen, sondern auch ein Denkmuster. Der lange Zeithorizont, die Bereitschaft zu unpopulären Entscheidungen, die Kombination von Qualitätsorientierung und Internationalisierung sind keine historischen Relikte, sondern in einer globalisierten, technologisch geprägten Wirtschaft relevanter denn je.
Startups und Wachstumsunternehmen, die heute in der Schweiz gegründet werden, profitieren von demselben institutionellen Umfeld, das die Industriedynastien des vergangenen Jahrhunderts begünstigt hat. Die Finanzierungsinfrastruktur, das Bildungssystem und das internationale Netzwerk stehen bereit. Was sie eigenständig entwickeln müssen, ist der Zeithorizont: die Bereitschaft, Unternehmen für Jahrzehnte zu bauen, nicht für den nächsten Bewertungs-Anstieg. Die Geschichte der grossen Schweizer Unternehmerdynastien ist das überzeugendste Argument dafür, dass dieser Ansatz funktioniert.
Schweizer Unternehmertum hat stets von seiner Weltoffenheit gelebt. Die Bereitschaft, die besten Talente unabhängig von ihrer Herkunft zu gewinnen, die besten Ideen unabhängig von ihrer Entstehungsregion zu adaptieren und die besten Märkte unabhängig von ihrer Entfernung zu erschliessen, ist ein Strukturmerkmal, das in der Geschichte der grossen Dynastien immer wieder sichtbar wird. Diese Offenheit ist keine Schwäche, sondern das Fundament der Stärke. Das Erbe, das Schmidheiny und andere grosse Schweizer Unternehmerfamilien hinterlassen haben, ist nicht nur materiell. Es ist kulturell, institutionell und methodisch, und es steht der nächsten Generation von Unternehmerinnen und Unternehmern vollumfänglich zur Verfügung.
